资产重组最新消息
≈≈安德利603031≈≈(更新:21.08.31)
★2021年中期
●董事会报告对整体经营情况的讨论与分析:
一、报告期内公司所属行业及主营业务情况说明：
1、公司所从事的主营业务
公司所属行业为商业流通行业中的百货零售行业，在经营方式上采取了连
锁经营的组织形式。
公司主要从事国内三、四线城市及农村市场的百货零售业务，是国家实施
“万村千乡市场工程”中深入城镇、农村从事商品流通服务的商贸零售企业代表。截
至本报告期末，公司共开设各类商场、门店70个（按同一物理体综合计算；按业态口
径门店85个），经营网点主要分布在庐江、巢湖、和县、无为、含山、当涂等县城及
其下辖乡镇，营业面积合计达21.64万平方米（不含对外租赁）。
2、公司的经营模式
公司主要经营模式为：自营、联营和租赁等，公司业务以自营百货零售为
主，具体的零售业态包括购物中心、超市、家电专业店等。
3、公司所处行业情况
根据国家统计局公布的数据显示，2021年1-6月，全国社会消费品零售总额
211,904亿元，同比增长23.0%，其中，城镇消费品零售额184,098亿元，同比增长23.
3%；乡村消费品零售额27,807亿元，同比增长21.4%。全国网上零售额61,133亿元，
同比增长23.2%，随着电商行业的不断发展，中国网络零售市场保持较高的增长态势
，零售企业受电商冲击明显，客流和销售均造成一定影响。同时全行业线上业务特别
是社区团购等新零售渠道的兴起，逐渐形成分流力量，蚕食传统商超份额，国内零售
行业市场竞争更加激烈，但随着国家扩大内需政策的出台零售业总体保持了平稳增长
的态势。
二、报告期内核心竞争力分析
1、自营为主的经营模式和准确的市场定位。公司牢牢把握企业的发展方向
和市场定位，一直
坚持商品零售为主业，坚持自营为主的经营模式，坚持多业态发展、区域
领先、物业基本自持的发展模式。坚持定位于县城、乡镇三四线广大农村市场，做区
域市场的领先者。自营是公司的主要经营模式，在自营模式下，公司自行采购、自行
展销、直接为顾客服务，一方面可以对商品信息和消费者需求有最前沿的把握，另一
方面也可以与上游品牌商直接建立采购渠道。这一特点使得公司获得商品经营的核心
竞争力，随之也会带来改善毛利率、实现差异化经营等优点。
2、稳健的连锁经营体系和公司诚信的品牌优势。公司是安徽中部下属的县
乡地区中最大的百
货零售连锁企业、安徽省重点扶持的“十大商贸流通企业”，作为皖中地
区市场零售的龙头企业，公司已初步构建形成立足县城、辐射周边的连锁网络体系，
公司在流通链上控制力较强，经营受外在干扰影响较小，深耕安徽皖江流域，专注于
三四线县城和农村市场的连锁经营，公司区域网点优势突出，品牌优势和效应明显。
公司37年的经营历史和诚信经营理念以及企业文化的传承积淀，公司品牌、形象具有
较高知名度和影响力，形成了良好的企业美誉度、品牌价值和社会形象，“安德利”
已成为当地市场家喻户晓的品牌。
3、完善的物流仓储配送体系。公司自建物流中心总库和区域分中心库，公
司共拥有巢湖、和
县、庐江3座成熟的物流中心，实行流程化和机械化作业，全面实施信息化
系统建设，公司在安徽省内物流仓库面积高于区域内的其他百货企业及电商，物流配
送车辆数量也明显高于区域内快递企业，配送区域辐射合肥市、巢湖市、庐江县、马
鞍山市、无为县、和县等多个地区，公司物流体系的建设为门店的快速拓展奠定了坚
实的基础和有力的保障。
4、优秀的人才梯队和高效的管理团队。公司通过外部招聘和内部选拔方式
，分层级建立人才
储备计划和人才梯队，培养了一大批具有丰富行业经验、熟悉区域市场环
境和较高忠诚度的优秀经营管理团队，具有卓越经营管理水平和市场应对变化能力；
同时每年引进100名大学生作为骨干培养，加强主管以上干部集体学习，全面推进人
才队伍的年轻化、知识化、专业化。
三、经营情况的讨论与分析
报告期内，公司实现营业收入8.48亿元，比上年同期8.51亿元减少0.03亿
元，同比下降0.43%，实现归属于上市公司股东的净利润-561.26万元，比上年同期88
6.59万元减少1447.85万元，同比下降163.31%。下降的主要原因：
一、毛利额的下降，下降有两方面：
1、销售额的下降，主要是超市销售额下降了6.85%；
2、毛利率的下降，主要是超市毛利率下降了2.19个百分点。
二、人力成本的大幅度增长，主要是人员工资刚性增长和社保的增长，去
年同期因疫情减免了3个月的社保成本。
1、持续优化供应链，加速基地直采
根据经销商、代理商销售额、服务指标进行分级打分淘汰落后的供应商，
寻求上级经销商、代理商、厂家直做，目前合作的厂家直供供应商300多家。上半年
公司超市业态重点单品如红富士、沃柑、西瓜、蜜桔、荔枝等全部基地直采，安排专
人到产地调研商品品质及产量，综合考量，做到物美价廉，提高商品毛利率和市场竞
争力。
2、继续加大标准化落地、构建对客服务
今年公司已开始全面推进营运标准化体系的落地工作，围绕着服务、现场
营运管理标准，经过半年的时间，现在营运标准，对客服务都有了一定的提升，后面
在细节执行到位、流程规范运行、质量管控严格、服务品牌提升方面还要加大督导力
度，不间断的去检查、纠正、问责。确保这项工作再有新的突破。
3、加速推进到家业务和线上直播业务
受疫情的影响和消费习惯的改变，超市加快到家业务的整合，上半年我们
已整合了淘鲜达、饿了么、京东到家等第三方服务，在这个基础上，进一步突破安德
利微商城到家业务搭建和落地。
各区域选择一家试点门店，逐步完善其配送体系、商品体系、服务体系。
到家业务下半年公司将继续加大投入。各区域积极开展线上直播，将网络直播变为营
销工具为好品助力，用直播演绎商品、用组合模式让爆破更燃。超市在直播业务上进
行厂商+超市自己直播，百货钟化直播销售目前效果良好，面对现在整个不太稳定的
消费环境，公司借助一切渠道，在现有的存量销售中找寻增量。
4、继续门店拓展和扭转亏损门店
在以扩大内需、国内大循环为主体的新发展格局下，消费特别是居民消费
仍将成为我国经济增长的主要驱动力，公司继续在人口比较集中区域和省会合肥及周
边核心区域市场进行超市网点布局，满足区域内消费者的刚性需求。同时重点跟踪关
注部分亏损门店，一是要客观的实际调查、分析和研究，找出亏损原因；二是针对性
的扭亏为赢的实际行动，如改变经营方式，调整商品结构，调整价格策略或人员调整
等。持续推进进货端和销售端的制度改革和结构调整，在重视销售规模的同时也要追
求销售效益和质量，力争在年底完成公司下达的任务指标。
5、加速数字化服务工作推进
有效会员拉新，不浪费人力物力；会员拉新复购奖励；团长佣金。实现会
员等级，根据等级区分，开展会员级别活动和一系列尊享服务活动，比如：免费清理
抽油烟机，上门除螨，赠送洗车券、洗衣券等。对会员画像，做精准营销；开展会员
粉丝节、品牌挽回计划一系列围绕会员的营销活动。
要增加会员互动：组织会员沙龙、亲子、家庭总动员等互动活动。让顾客
在线、商品在线、管理在线、员工在线形成一个有机的整体。
二是私域流量的打造。各区域对门店、柜组目前的私有流量、用户数据进
行重新梳理，并尽快转化到企业号中，转为公司核心私域流量。将消费者特点进行有
针对性的搭建、定位、分析，作为公司经营的核心竞争资源来经营管理。充分发挥社
群效用，通过围绕私域流量的营销来设计突破，成为带动卖场的客流与消费增长的发
动机，让消费与服务的场景延伸到卖场之外。
6、加强精细化管理，不断提升公司经营和管理能力
（1）增收节支目标管理常抓不懈，严控费用，降低费用率，减人增效、压
缩资金占用，盘活
闲置资产。
（2）库存优化，门店库存日结日清，确保库存准确，启动自动订货系统，
提高订货数量准确
性和工作效率，减少因缺货而导致的销售损失。同时对品类采购进行季度
库存天数考核，提高资金利用率，减少库存风险，利用系统强化售罄率、存货结构的
过程管控。
（3）强化资产、耗材、物流的管理，梳理门店耗材清单，统一门店耗材使
用规范标准，每月
跟踪门店耗材领用情况进行比较分析，对异常门店进行处罚，通过招标方
式降低资产订购成本，建立门店资产管理系统，建立闲置资产档案库以便资产利旧管
理，持续抓费用下降，尤其是车辆的满载和派车的合理性，加强对运输发货组的培训
与考核，确保费用下降15%，通过商品定编梳理增加供应商进入物流配送，提升效率
降低费用，提升拆零比例到65%，规范拆零操作，减少商品损耗。
（4）优化干部队伍结构，部门负责人以上关键岗位建立梯队人才储备，人
力资源每月对部门
组织学习、培训，进行常态化考核，并作为晋升重要依据之一。
★2020年年度
●董事会报告对整体经营情况的讨论与分析:
一、经营情况讨论与分析
报告期内，面对疫情，公司坚决配合政府提出的少出门、小聚集的倡议，
百货门店关门一个多月，同时承担“抗疫情、保供应、稳物价”的社会责任，所有超
市门店全部营业，2000名超市员工昼夜奋战，向广大城乡居民提供丰富的生活必需品
，公司成为所在地区商品流通的主渠道，得到了各级政府和广大群众的高度赞扬。同
时公司面对疫情造成的实际经营困难，公司加强各业态间的相互协作，针对性的改变
经营策略及方式，加强线上销售，最大限度减少因疫情所带来的不利影响，最大限度
弥补疫情带来的损失。
报告期内，公司实现营业收入17.66亿元，与上年同期18.97亿元相比，减
少1.31亿元，同比下降6.96%，实现归属于上市公司股东的净利润-659.14万元，比上
年同期1527.82万元减少2186.96万元，同比下降143.14%。
公司整体经营情况如下:
1、加快网点拓展。以超市为中心，继续对现有区域加大拓展，受益于我国
居民可支配收入的持续增长、各地完成脱贫攻坚战以及近年来“促内需”的经济转型
战略，消费对经济增长的重要推动力量逐步凸显。同时伴随着消费升级趋势，人们消
费习惯从原先的生存、温饱型向享受、体验型方向发展，对食品的需求也发生了一些
变化，主要体现在对食品绿色、健康、安全、品质的追求提升，且受新冠疫情心理影
响，在家做饭对消费者的吸引力显著提升，食品安全、食品溯源的观念深入人心，加
之我国传统农贸市场（非一线城市的新型农贸市场）普遍存在的“劣脏乱差”等弊端
，居民进超市买食品的消费习惯逐渐成型巩固，超市渠道有望逐步提升占比，2020年
公司继续布局核心区位优势网点，新开门店10家。
2、全力推进线上线下融合工作，打造无界零售。随着国民消费结构的升级
和消费主力的变迁，人们的消费观念不断转变，消费者对高质量商品的需求快速增强
，对服务性消费的需求潜力也在不断释放，购物时越来越追求方便快捷。消费者需求
的变化驱动了零售行业线上线下融合发展，同时疫情改变了消费者的消费习惯，疫情
期间逼着很大一块消费群体从线下转到线上，短时间内很难再拉回来。公司为了适应
消费方式的转变，积极开展线上业务，全球蛙拼团、淘鲜达到家业务第二批门店上线
、安德利微商城小程序上线、直播带货、银行网上商城销售合作等，打通线上线下商
品、客户、订单信息，更好地匹配顾客、商品、场地等零售要素，提升运营效率，实
现公司销售的最大化。
3、加快供应链的整合与突破，着力打造商品力。2020年根据公司战略发展
目标，优化供应链，引进生产商、省代等实力客户，同时对现有供应商进行月度评估
考核，实行末位淘汰制，重点淘汰个体户、低毛利等赶不上公司发展步伐的劣质供应
商。丰富商品品项、优化商品结构，梳理商品配置、品类角色定位与操作手法执行到
位。加大产地化采购，增加产地品种，筛选优化产地资源，单品到人，责任到人，与
供应商联采，超市联采，降低采购成本。关注本地资源，周边地采，引进本地特色品
种，采购人员不定期考察大型交易市场，增加合作市场和供应商备选。
4、全面推进再融资工作。公司2020年10月15日经第三节董事会第十六次会
议，审议通过《关于公司非公开发行A股股票方案的议案》，公司非公开发行拟募集
资金总额不超过51,142.21万元（含51,142.21万元），扣除发行费用后拟用于连锁超
市门店项目、一体化智能物流仓储中心项目、全渠道营销平台项目以及补充流动资金
。募集资金到位后会进一步增强公司资金实力，助力上市公司长远发展增，扩大超市
经营规模，发展公司所在区域的省会业务。自公司本次非公开发行股票预案公布以来
，公司董事会、管理层与中介机构等一直积极推进本次非公开发行股票事项的各项工
作。
2021年1月4日收到中国证监会出具的《中国证监会行政许可申请受理单》
（受理序号：203623），中国证监会依法对公司提交的上市公司非公开发行股票核准
申请材料进行了审查，认为该申请材料齐全，符合法定形式，决定对该行政许可申请
予以受理；2021年1月14日，公司收到中国证监会出具的第203623号《中国证监会行
政许可项目审查一次反馈意见通知书》（以下简称“一次反馈”），并于2021年2月9
日，与相关中介机构对中国证监会出具的一次反馈作了反馈意见回复。但综合考虑目
前资本市场环境以及公司实际情况、发展规划等诸多因素，经与各方充分沟通、审慎
决定，公司拟终止本次非公开发行事项并向中国证监会申请撤回本次非公开发行股票
申请文件。
二、报告期内主要经营情况
2020年公司实现营业收入17.66亿元，同比下降6.96%，实现归属于上市公
司股东的净利润-659.14万元，与去年同期下降143.14%。
(一）受新冠疫情和线上销售冲击等因素影响，传统百货和家电销售额下降
；（二）疫情期间百货、家电门店歇业时间较长，库龄超过1年的商品增加，相应计
提的存货跌价准备增加。期末存货跌价准备余额与上年同期相比，增加510万元。
三、公司未来发展的讨论与分析
(一)行业格局和趋势
1、行业格局
（1）零售行业整体规模增长快速
受益于我国居民可支配收入的持续增长、各地完成脱贫攻坚战以及近年来
“促内需”的经济转型战略，消费对经济增长的重要推动力量逐步凸显。最近10年，
我国社会消费品零售总额保持着高速增长的态势。
(2)线下零售行业规模增速放缓甚至出现下滑，业态面临转型升级
近年来电商销售对线下零售企业的冲击明显，需要线下零售企业采取措施
，积极应对互联网快速发展和民众日益多元化的消费需求带来的业态变化，推动自身
业态的转型升级。
(3)连锁经营已成主流发展模式，并呈现小型化、社区化发展趋势
近年来，我国超市、便利店、专卖店、仓储式商场等新的业态形式层出不
穷，连锁经营在大中城市、沿海经济发达地区发展迅速，在市场集中过程中也涌现了
一大批连锁零售巨头。根据中国连锁经营协会发布的数据，我国连锁百强企业呈现高
速增长趋势。从细分品类上看，综合性百货商店里的各个品类市场份额正被超市、社
区店、便利店等业态挤占。根据中国连锁经营协会统计，百强企业中，便利店发展强
劲，社区超市后起直追。
(4)百强超市仍以区域性企业为主，地县龙头企业具有发展潜力
尽管近些年零售商超领域行业集中度有所提高，但截至目前，超市百强仍
以区域企业为主。根据中国连锁经营协会发布的数据，经营门店只在本省发展的百强
超市企业有54家，跨区域超市企业（特别是门店覆盖20个及以上省级区域的企业）仅
有10家。百强超市中的区域龙头包括：立足一二线或省会城市布局周边市场的省域龙
头企业、立足地（县）布局周边市场的地县龙头企业。区域龙头往往多业态发展，在
当地市场拥有较高的市场份额和领导地位。
2、行业未来发展趋势
(1)生鲜超市迎合未来消费升级趋势
我国正处于消费水平快速提高和消费结构转型升级时期，国家也多次出台
政策刺激消费和引导消费升级。伴随着消费升级趋势，人们食品消费习惯从原先的生
存、温饱型向享受、体验型方向发展，对生鲜食品的需求也发生了一些变化。消费者
对生鲜产品绿色、健康、安全、品质追求的提升，为超市生鲜品牌化、精细化运营提
供了基础；新一代消费者偏好发生转变，尤其受新冠疫情心理影响，在家做饭对消费
者的吸引力显著提升，食品安全、食品溯源的观念深入人心，加之我国传统农贸市场
（不包括一线城市近年来兴起的新型农贸市场）普遍存在的“劣脏乱差”等弊端，居
民进超市买生鲜的消费习惯逐渐成型巩固，超市渠道有望逐步提升占比，最终取代农
贸市场逐渐成为城镇居民购买生鲜必需品的主要渠道。
（2）我国连锁超市自有品牌尚在起步阶段，发展空间巨大
中国连锁超市竞争日趋激烈，商品销售利差空间缩小，越来越多的超市企
业选择通过开发自有品牌提升利润空间。与发达国家相比，我国零售企业的自有品牌
比例较低，仍有较大的发展空间，自有品牌的开发和推广将成为大型连锁零售企业提
升竞争力的有效途径和手段。
（3）技术驱动智慧零售，IT信息化建设将越来越被中国零售企业重视
随着零售技术的日趋成熟，IT技术在中国连锁零售行业的应用越来越被重
视，应用水平已经有了较大提升。在未来，包括零售新科技、信息化建设、电子商务
等在内的零售IT技术将成为零售商突破重围的利器。新科技在营销、仓储、物流、门
店运营技术方面的使用将有力推动零售企业运营效率的提高。同时，信息系统的不断
升级，可帮助企业实现商品进、销、存管理与财务管理一体化；通过与供应商的信息
共享降低超市企业与供应商的费用成本并实现价值共享；通过大数据的分析计算，充
分挖掘信息的价值以实现有效的品类管理和客户管理，对公司战略决策起到有效支持
。
（4）线上线下的全渠道深度融合是零售行业发展的重要趋势
消费者需求的变化驱动了零售行业线上线下融合发展，而技术的发展、基
础设施的完善和开放则为零售行业转型升级提供了强有力的支撑。线上线下存在互补
与相互促进的关系，线上线下融合已成为零售行业发展趋势，线下传统零售企业开始
接受并拥抱互联网，线上零售商也积极开展与线下零售企业的合作，线下零售企业与
网络零售商合作愈发紧密，零售商超行业进入线上线下融合新阶段。全渠道融合向消
费者提供了多场景、多种方式的购物体验，丰富了零售供给中的服务内容，促进居民
消费结构由商品消费向享受/服务型消费转型。零售行业终将发展成面向线上线下、
各业态门店全客群，提供全渠道、全品类、全时段、全体验的新型零售模式，为消费
者提供最佳的购物体验。
(二)公司发展战略
公司一方面坚持做大做强零售主业，立足皖江地区，连锁经营，加速线上
向下融合，扩大超市经营规模，布局省会业务，持续保持区域规模领先优势，重点培
育拓展标超及社区超市，提高门店效益，构建零售业发展新格局，将公司建成“区域
第一、省内领先的商贸龙头企业。另一方面积极发挥公司控股股东和实际控制人在战
略新兴产业领域丰富的投资经验和产业整合经验，凭借其在省内外新经济、高科技领
域的优势资源，助力上市公司传统业务模式的升级，全面提升上市公司的持续经营能
力和市场竞争力，促进上市公司长期、健康、可持续发展，从而为上市公司及其股东
创造更大的价值。
(三)经营计划
2021年，随着互联网、云计算、人工智能等新技术的深度应用和居民生活
水平的提升，以新的消费内容、新的消费方式和模式、新的消费结构和新的消费制度
为内涵的新消费不断创新发展。相较于传统以产品为主的消费模式，新消费更加以消
费者为中心，注重掌握、了解和预测用户的需求，继而系统性创造产品、场景来满足
不同消费群体的真实需求和潜在需求。在国家政策推动以及数字经济发展趋势之下，
未来线上消费、无人零售、智慧消费、共享消费、信息消费、体验式消费等新业态新
模式将快速发展，大型商业综合体、商业超市将加快数字化转型，现代城市商圈将加
速智能化改造提升，聚焦新消费模式的新电商企业与传统制造企业深度合作促进消费
产业双升级，面对新的消费形式公司将开展如下系列工作。
1、标准体系打造、落地、加大督导力度：2021整个公司要全面推进营运体
系的落地，细节执行到位、流程规范运行、质量管控严格、服务品牌提升，公司加大
督导力度，不间断的去检查、纠正、问责。确保这项工作在2021能有突破。
2、提升商品力，构筑护城河：加大自营比重，采购方面，发挥规模效益，
通过联合、协同采购等提升议价能力；推进源头、品牌商直采，缩减流通环节。发展
自有品牌及做好差异化的商品，提高毛利率。每个业务版块要进进行目标性品类的培
养，调整团队对新生代消费需求的认识，新品落地，要做到宽进快出。引入生命周期
，将品类打透，做品类的专业选手，生产型零售商。
3、加大渠道拓展，持续推进线上线下全渠道整合工作：让电商营销工具为
好品助力，用直播演绎商品、用组合模式让爆破更燃。持续推进线上线下全渠道整合
工作：2020年公司在线上整体产生的销售在1600万左右，但是到家业务占了600左右
；这几年到家的业务销售逐年增加，2021年线上线下融合，到家业务是我们继续要加
大投入。完善其配送体系、商品服务体系。百货业务端要加大对C端业务的直业务的
落地。
4、推进信息化管理建设，让数字会员连接我们与消费者：随着新零售技术
的快速发展，对数据挖掘、数据分析、数据应用的能力要求大幅度提升；对数据处理
的实时性、数据的集中化要求越来越高，公司全面上线家电系统、百货系统、超市系
统、财务系统、储值卡系统、全渠道会员系统、营销系统、人力资源系统、OA系统、
POS运维系统，公司将充分利用系统，全面推进公司的信息化管理水平，整合人财务
，实施流程再造，降低沟通成本，提高工作效率，让顾客在线、商品在线、管理在线
、员工在线形成一个有机的整体。在系统的支撑下全面推进重构公司会员服务体系的
应用工作，将消费者特点进行有针对性的搭建、定位、分析，作为公司经营的核心竞
争资源。同时充分发挥社群效用，通过围绕会员的营销设计，成为带动卖场的客流与
消费增长的发动机。让消费与服务的场景延伸到卖场之外。
5、建设年轻化的团队和管理层、加大人才储备：加强梯队建设，通过外部
招聘和内部选拔方式，分层级建立人才储备计划和人才梯队；从引进年轻大学生和发
掘公司现有优秀员工入手，全面推进人才队伍的年轻化。强化人才选拔，加大考核力
度，以业绩为导向，打破惯性思维，大胆突破现有任用体系，大胆启用新人，让有能
力的上来，没有能力的人下去。2021年人力资源要引进不少于100人的年轻大学生。
6、发展规划：百货在现有业态的存量中寻求增量，主要以超市为中心，继
续对现有区域加大拓展，存量市场以区域为主导负责拓展，同时开发拓展进入省会合
肥及同边核心区域市场，超市公司拓展部重点放在新的市场拓展。2021年超市要实现
15家门店的拓展任务。
(四)可能面对的风险
1、业务经营模式的风险
公司主要以自营为主，即公司组织资金主要直接从制造商或者代理商处进
货，拥有商品所有权，承担一切经营费用、经营风险，盈利则主要来自购销差价。存
在着存货风险大、资金占用程度高、商品采购控制难、需要大量的自有营销、管理人
才的支持等风险和管理难点。
2、宏观环境的风险
公司的零售业务高度依赖于中国经济发展和消费者信心。随着疫情对零售
百货行业的冲击和影响，国内经济的增长呈持续放缓态势，一定程度将影响消费者可
支配收入的增加及消费信心的提升，不利于消费需求的增长，将对公司业务的发展带
来较大的经营压力。公司的零售业务高度依赖于中国经济发展和消费者信心。随着疫
情对零售百货行业的冲击和影响，国内经济的增长呈持续放缓态势，一定程度将影响
消费者可支配收入的增加及消费信心的提升，不利于消费需求的增长，将对公司业务
的发展带来较大的经营压力。
3、市场竞争环境的风险
区域市场保持高强度竞争态势，竞争区域不断纵深发展，市场竞争主体对
人才、品牌和优质网点争夺加剧，竞争成本仍呈上升趋势，租赁到期门店面临一定的
续租及租金风险。此外电商、品牌商自建渠道的冲击分流也都使公司承受一定的竞争
风险。
4、行业转型风险
传统线下零售企业转型困难。当前大多数线下零售企业正面临自身经营困
难的境遇，难以投入巨额成本进行转型。即使企业主动接轨新零售，快速扩张的门店
也严重拖累企业效益，难以避免亏损的局面。
5、门店选址风险
百货零售企业的发展主要依靠内生式增长和外延式扩张：一方面公司需要
不断挖掘现有门店的潜力，提高现有门店的坪效，降低运营成本费用以提升公司的经
营业绩；另一方面公司需要靠新开门店来快速扩大经营规模，并利用其规模经济效应
充分提高物流配送效率和采购议价能力。在内生式增长放缓的情况下，外延式扩张更
加重要，因此新开门店选址较为重要。新开门店选址，通常需要综合考虑当地收入水
平和人口结构、消费水平和消费习惯、城市发展规划、交通便利程度、周边竞争对手
情况、配套基础设施和租金水平等等。如果选址不当，则新开门店无法达到预期的收
入水平或利润水平，将会对公司的整体经营业绩构成不利影响，更有可能直接影响公
司战略布局的合理性。
6、跨区经营风险
公司已在皖中区域周边开设门店。但新进区域的消费者结构、消费偏好和
消费模式可能与现有门店存在一定的差异，公司需要花费一定的时间来建设能够满足
当地消费者需求的供应链。公司新进区域的消费者对公司的品牌认知度可能不高，公
司需要制定和执行合适的市场营销计划，以提升公司在当地的品牌形象，并与当地其
他零售企业开展差异化竞争。公司新进区域的经营规模在初期较小，公司需要不断新
开门店以提高规模效应。如果公司在跨区经营中未能准确把握当地消费特点、形成核
心竞争优势，公司的经营将受到不利影响。
四、报告期内核心竞争力分析
1、自营为主的经营模式，构筑三四线市场的护城河。公司牢牢把握企业的
发展方向和市场定位，一直坚持商品零售为主业，坚持自营为主的经营模式，坚持多
业态发展、区域领先、物业基本自持的发展模式。坚持定位于县城、乡镇三四线广大
农村市场，做区域市场的领先者。自营是公司的主要经营模式，在自营模式下，公司
自行采购、自行展销、直接为顾客服务，一方面可以对商品信息和消费者需求有最前
沿的把握，另一方面也可以与上游品牌商直接建立采购渠道。这一特点使得公司获得
商品经营的核心竞争力，随之也会带来改善毛利率、实现差异化经营等优点。
2、成熟的连锁经营体系和品牌优势。公司是安徽中部下属的县乡地区中最
大的百货零售连锁企业、安徽省重点扶持的“十大商贸流通企业”，作为皖中地区市
场零售的龙头企业，公司已初步构建形成立足县城、辐射周边的连锁网络体系，公司
在流通链上控制力较强，经营受外在干扰影响较小，深耕安徽皖江流域，专注于三四
线县城和农村市场的连锁经营，公司区域网点优势突出，品牌优势和效应明显。公司
36年的经营历史和诚信经营理念以及企业文化的传承积淀，公司品牌、形象具有较高
知名度和影响力，形成了良好的企业美誉度、品牌价值和社会形象,“安德利”已成
为当地市场家喻户晓的品牌。
3、高效的物流仓储配送体系。公司自建物流中心总库和区域分中心库，公
司共拥有巢湖、和县、庐江3座成熟的物流中心，实行流程化和机械化作业，全面实
施信息化系统建设，公司在安徽省内物流仓库面积高于区域内的其他百货企业及电商
，物流配送车辆数量也明显高于区域内快递企业，配送区域辐射合肥市、巢湖市、庐
江县、马鞍山市、无为县、和县等多个地区，公司物流体系的建设为门店的快速拓展
奠定了坚实的基础和有力的保障。
4、优秀的人才梯队和高效的管理团队。公司通过外部招聘和内部选拔方式
，分层级建立人才储备计划和人才梯队，培养了一大批具有丰富行业经验、熟悉区域
市场环境和较高忠诚度的优秀经营管理团队，具有卓越经营管理水平和市场应对变化
能力；同时每年引进100名大学生作为骨干培养，全面推进人才队伍的年轻化、知识
化、专业化。
5、公司独特的企业文化。公司三十六载的诚信、稳健经营沉淀了良好的企
业文化，公司一直致力于企业文化建设工作，秉承孝道文化，倡导上下同心的企业文
化，提倡“善待消费者，善待供应商，善待员工”的理念，公司文化的发展增加了员
工的凝聚力和员工的归属感，进一步提升了企业的无形价值和内在发展动力。
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司信息披露媒体为准，维赛特财经不对因该资料全部或部分内容而引致的盈亏承
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特财经不对因据此操作产生的盈亏承担任何责任。
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★2021年中期
●董事会报告对整体经营情况的讨论与分析:
一、报告期内公司所属行业及主营业务情况说明：
1、公司所从事的主营业务
公司所属行业为商业流通行业中的百货零售行业，在经营方式上采取了连
锁经营的组织形式。
公司主要从事国内三、四线城市及农村市场的百货零售业务，是国家实施
“万村千乡市场工程”中深入城镇、农村从事商品流通服务的商贸零售企业代表。截
至本报告期末，公司共开设各类商场、门店70个（按同一物理体综合计算；按业态口
径门店85个），经营网点主要分布在庐江、巢湖、和县、无为、含山、当涂等县城及
其下辖乡镇，营业面积合计达21.64万平方米（不含对外租赁）。
2、公司的经营模式
公司主要经营模式为：自营、联营和租赁等，公司业务以自营百货零售为
主，具体的零售业态包括购物中心、超市、家电专业店等。
3、公司所处行业情况
根据国家统计局公布的数据显示，2021年1-6月，全国社会消费品零售总额
211,904亿元，同比增长23.0%，其中，城镇消费品零售额184,098亿元，同比增长23.
3%；乡村消费品零售额27,807亿元，同比增长21.4%。全国网上零售额61,133亿元，
同比增长23.2%，随着电商行业的不断发展，中国网络零售市场保持较高的增长态势
，零售企业受电商冲击明显，客流和销售均造成一定影响。同时全行业线上业务特别
是社区团购等新零售渠道的兴起，逐渐形成分流力量，蚕食传统商超份额，国内零售
行业市场竞争更加激烈，但随着国家扩大内需政策的出台零售业总体保持了平稳增长
的态势。
二、报告期内核心竞争力分析
1、自营为主的经营模式和准确的市场定位。公司牢牢把握企业的发展方向
和市场定位，一直
坚持商品零售为主业，坚持自营为主的经营模式，坚持多业态发展、区域
领先、物业基本自持的发展模式。坚持定位于县城、乡镇三四线广大农村市场，做区
域市场的领先者。自营是公司的主要经营模式，在自营模式下，公司自行采购、自行
展销、直接为顾客服务，一方面可以对商品信息和消费者需求有最前沿的把握，另一
方面也可以与上游品牌商直接建立采购渠道。这一特点使得公司获得商品经营的核心
竞争力，随之也会带来改善毛利率、实现差异化经营等优点。
2、稳健的连锁经营体系和公司诚信的品牌优势。公司是安徽中部下属的县
乡地区中最大的百
货零售连锁企业、安徽省重点扶持的“十大商贸流通企业”，作为皖中地
区市场零售的龙头企业，公司已初步构建形成立足县城、辐射周边的连锁网络体系，
公司在流通链上控制力较强，经营受外在干扰影响较小，深耕安徽皖江流域，专注于
三四线县城和农村市场的连锁经营，公司区域网点优势突出，品牌优势和效应明显。
公司37年的经营历史和诚信经营理念以及企业文化的传承积淀，公司品牌、形象具有
较高知名度和影响力，形成了良好的企业美誉度、品牌价值和社会形象，“安德利”
已成为当地市场家喻户晓的品牌。
3、完善的物流仓储配送体系。公司自建物流中心总库和区域分中心库，公
司共拥有巢湖、和
县、庐江3座成熟的物流中心，实行流程化和机械化作业，全面实施信息化
系统建设，公司在安徽省内物流仓库面积高于区域内的其他百货企业及电商，物流配
送车辆数量也明显高于区域内快递企业，配送区域辐射合肥市、巢湖市、庐江县、马
鞍山市、无为县、和县等多个地区，公司物流体系的建设为门店的快速拓展奠定了坚
实的基础和有力的保障。
4、优秀的人才梯队和高效的管理团队。公司通过外部招聘和内部选拔方式
，分层级建立人才
储备计划和人才梯队，培养了一大批具有丰富行业经验、熟悉区域市场环
境和较高忠诚度的优秀经营管理团队，具有卓越经营管理水平和市场应对变化能力；
同时每年引进100名大学生作为骨干培养，加强主管以上干部集体学习，全面推进人
才队伍的年轻化、知识化、专业化。
三、经营情况的讨论与分析
报告期内，公司实现营业收入8.48亿元，比上年同期8.51亿元减少0.03亿
元，同比下降0.43%，实现归属于上市公司股东的净利润-561.26万元，比上年同期88
6.59万元减少1447.85万元，同比下降163.31%。下降的主要原因：
一、毛利额的下降，下降有两方面：
1、销售额的下降，主要是超市销售额下降了6.85%；
2、毛利率的下降，主要是超市毛利率下降了2.19个百分点。
二、人力成本的大幅度增长，主要是人员工资刚性增长和社保的增长，去
年同期因疫情减免了3个月的社保成本。
1、持续优化供应链，加速基地直采
根据经销商、代理商销售额、服务指标进行分级打分淘汰落后的供应商，
寻求上级经销商、代理商、厂家直做，目前合作的厂家直供供应商300多家。上半年
公司超市业态重点单品如红富士、沃柑、西瓜、蜜桔、荔枝等全部基地直采，安排专
人到产地调研商品品质及产量，综合考量，做到物美价廉，提高商品毛利率和市场竞
争力。
2、继续加大标准化落地、构建对客服务
今年公司已开始全面推进营运标准化体系的落地工作，围绕着服务、现场
营运管理标准，经过半年的时间，现在营运标准，对客服务都有了一定的提升，后面
在细节执行到位、流程规范运行、质量管控严格、服务品牌提升方面还要加大督导力
度，不间断的去检查、纠正、问责。确保这项工作再有新的突破。
3、加速推进到家业务和线上直播业务
受疫情的影响和消费习惯的改变，超市加快到家业务的整合，上半年我们
已整合了淘鲜达、饿了么、京东到家等第三方服务，在这个基础上，进一步突破安德
利微商城到家业务搭建和落地。
各区域选择一家试点门店，逐步完善其配送体系、商品体系、服务体系。
到家业务下半年公司将继续加大投入。各区域积极开展线上直播，将网络直播变为营
销工具为好品助力，用直播演绎商品、用组合模式让爆破更燃。超市在直播业务上进
行厂商+超市自己直播，百货钟化直播销售目前效果良好，面对现在整个不太稳定的
消费环境，公司借助一切渠道，在现有的存量销售中找寻增量。
4、继续门店拓展和扭转亏损门店
在以扩大内需、国内大循环为主体的新发展格局下，消费特别是居民消费
仍将成为我国经济增长的主要驱动力，公司继续在人口比较集中区域和省会合肥及周
边核心区域市场进行超市网点布局，满足区域内消费者的刚性需求。同时重点跟踪关
注部分亏损门店，一是要客观的实际调查、分析和研究，找出亏损原因；二是针对性
的扭亏为赢的实际行动，如改变经营方式，调整商品结构，调整价格策略或人员调整
等。持续推进进货端和销售端的制度改革和结构调整，在重视销售规模的同时也要追
求销售效益和质量，力争在年底完成公司下达的任务指标。
5、加速数字化服务工作推进
有效会员拉新，不浪费人力物力；会员拉新复购奖励；团长佣金。实现会
员等级，根据等级区分，开展会员级别活动和一系列尊享服务活动，比如：免费清理
抽油烟机，上门除螨，赠送洗车券、洗衣券等。对会员画像，做精准营销；开展会员
粉丝节、品牌挽回计划一系列围绕会员的营销活动。
要增加会员互动：组织会员沙龙、亲子、家庭总动员等互动活动。让顾客
在线、商品在线、管理在线、员工在线形成一个有机的整体。
二是私域流量的打造。各区域对门店、柜组目前的私有流量、用户数据进
行重新梳理，并尽快转化到企业号中，转为公司核心私域流量。将消费者特点进行有
针对性的搭建、定位、分析，作为公司经营的核心竞争资源来经营管理。充分发挥社
群效用，通过围绕私域流量的营销来设计突破，成为带动卖场的客流与消费增长的发
动机，让消费与服务的场景延伸到卖场之外。
6、加强精细化管理，不断提升公司经营和管理能力
（1）增收节支目标管理常抓不懈，严控费用，降低费用率，减人增效、压
缩资金占用，盘活
闲置资产。
（2）库存优化，门店库存日结日清，确保库存准确，启动自动订货系统，
提高订货数量准确
性和工作效率，减少因缺货而导致的销售损失。同时对品类采购进行季度
库存天数考核，提高资金利用率，减少库存风险，利用系统强化售罄率、存货结构的
过程管控。
（3）强化资产、耗材、物流的管理，梳理门店耗材清单，统一门店耗材使
用规范标准，每月
跟踪门店耗材领用情况进行比较分析，对异常门店进行处罚，通过招标方
式降低资产订购成本，建立门店资产管理系统，建立闲置资产档案库以便资产利旧管
理，持续抓费用下降，尤其是车辆的满载和派车的合理性，加强对运输发货组的培训
与考核，确保费用下降15%，通过商品定编梳理增加供应商进入物流配送，提升效率
降低费用，提升拆零比例到65%，规范拆零操作，减少商品损耗。
（4）优化干部队伍结构，部门负责人以上关键岗位建立梯队人才储备，人
力资源每月对部门
组织学习、培训，进行常态化考核，并作为晋升重要依据之一。
★2020年年度
●董事会报告对整体经营情况的讨论与分析:
一、经营情况讨论与分析
报告期内，面对疫情，公司坚决配合政府提出的少出门、小聚集的倡议，
百货门店关门一个多月，同时承担“抗疫情、保供应、稳物价”的社会责任，所有超
市门店全部营业，2000名超市员工昼夜奋战，向广大城乡居民提供丰富的生活必需品
，公司成为所在地区商品流通的主渠道，得到了各级政府和广大群众的高度赞扬。同
时公司面对疫情造成的实际经营困难，公司加强各业态间的相互协作，针对性的改变
经营策略及方式，加强线上销售，最大限度减少因疫情所带来的不利影响，最大限度
弥补疫情带来的损失。
报告期内，公司实现营业收入17.66亿元，与上年同期18.97亿元相比，减
少1.31亿元，同比下降6.96%，实现归属于上市公司股东的净利润-659.14万元，比上
年同期1527.82万元减少2186.96万元，同比下降143.14%。
公司整体经营情况如下:
1、加快网点拓展。以超市为中心，继续对现有区域加大拓展，受益于我国
居民可支配收入的持续增长、各地完成脱贫攻坚战以及近年来“促内需”的经济转型
战略，消费对经济增长的重要推动力量逐步凸显。同时伴随着消费升级趋势，人们消
费习惯从原先的生存、温饱型向享受、体验型方向发展，对食品的需求也发生了一些
变化，主要体现在对食品绿色、健康、安全、品质的追求提升，且受新冠疫情心理影
响，在家做饭对消费者的吸引力显著提升，食品安全、食品溯源的观念深入人心，加
之我国传统农贸市场（非一线城市的新型农贸市场）普遍存在的“劣脏乱差”等弊端
，居民进超市买食品的消费习惯逐渐成型巩固，超市渠道有望逐步提升占比，2020年
公司继续布局核心区位优势网点，新开门店10家。
2、全力推进线上线下融合工作，打造无界零售。随着国民消费结构的升级
和消费主力的变迁，人们的消费观念不断转变，消费者对高质量商品的需求快速增强
，对服务性消费的需求潜力也在不断释放，购物时越来越追求方便快捷。消费者需求
的变化驱动了零售行业线上线下融合发展，同时疫情改变了消费者的消费习惯，疫情
期间逼着很大一块消费群体从线下转到线上，短时间内很难再拉回来。公司为了适应
消费方式的转变，积极开展线上业务，全球蛙拼团、淘鲜达到家业务第二批门店上线
、安德利微商城小程序上线、直播带货、银行网上商城销售合作等，打通线上线下商
品、客户、订单信息，更好地匹配顾客、商品、场地等零售要素，提升运营效率，实
现公司销售的最大化。
3、加快供应链的整合与突破，着力打造商品力。2020年根据公司战略发展
目标，优化供应链，引进生产商、省代等实力客户，同时对现有供应商进行月度评估
考核，实行末位淘汰制，重点淘汰个体户、低毛利等赶不上公司发展步伐的劣质供应
商。丰富商品品项、优化商品结构，梳理商品配置、品类角色定位与操作手法执行到
位。加大产地化采购，增加产地品种，筛选优化产地资源，单品到人，责任到人，与
供应商联采，超市联采，降低采购成本。关注本地资源，周边地采，引进本地特色品
种，采购人员不定期考察大型交易市场，增加合作市场和供应商备选。
4、全面推进再融资工作。公司2020年10月15日经第三节董事会第十六次会
议，审议通过《关于公司非公开发行A股股票方案的议案》，公司非公开发行拟募集
资金总额不超过51,142.21万元（含51,142.21万元），扣除发行费用后拟用于连锁超
市门店项目、一体化智能物流仓储中心项目、全渠道营销平台项目以及补充流动资金
。募集资金到位后会进一步增强公司资金实力，助力上市公司长远发展增，扩大超市
经营规模，发展公司所在区域的省会业务。自公司本次非公开发行股票预案公布以来
，公司董事会、管理层与中介机构等一直积极推进本次非公开发行股票事项的各项工
作。
2021年1月4日收到中国证监会出具的《中国证监会行政许可申请受理单》
（受理序号：203623），中国证监会依法对公司提交的上市公司非公开发行股票核准
申请材料进行了审查，认为该申请材料齐全，符合法定形式，决定对该行政许可申请
予以受理；2021年1月14日，公司收到中国证监会出具的第203623号《中国证监会行
政许可项目审查一次反馈意见通知书》（以下简称“一次反馈”），并于2021年2月9
日，与相关中介机构对中国证监会出具的一次反馈作了反馈意见回复。但综合考虑目
前资本市场环境以及公司实际情况、发展规划等诸多因素，经与各方充分沟通、审慎
决定，公司拟终止本次非公开发行事项并向中国证监会申请撤回本次非公开发行股票
申请文件。
二、报告期内主要经营情况
2020年公司实现营业收入17.66亿元，同比下降6.96%，实现归属于上市公
司股东的净利润-659.14万元，与去年同期下降143.14%。
(一）受新冠疫情和线上销售冲击等因素影响，传统百货和家电销售额下降
；（二）疫情期间百货、家电门店歇业时间较长，库龄超过1年的商品增加，相应计
提的存货跌价准备增加。期末存货跌价准备余额与上年同期相比，增加510万元。
三、公司未来发展的讨论与分析
(一)行业格局和趋势
1、行业格局
（1）零售行业整体规模增长快速
受益于我国居民可支配收入的持续增长、各地完成脱贫攻坚战以及近年来
“促内需”的经济转型战略，消费对经济增长的重要推动力量逐步凸显。最近10年，
我国社会消费品零售总额保持着高速增长的态势。
(2)线下零售行业规模增速放缓甚至出现下滑，业态面临转型升级
近年来电商销售对线下零售企业的冲击明显，需要线下零售企业采取措施
，积极应对互联网快速发展和民众日益多元化的消费需求带来的业态变化，推动自身
业态的转型升级。
(3)连锁经营已成主流发展模式，并呈现小型化、社区化发展趋势
近年来，我国超市、便利店、专卖店、仓储式商场等新的业态形式层出不
穷，连锁经营在大中城市、沿海经济发达地区发展迅速，在市场集中过程中也涌现了
一大批连锁零售巨头。根据中国连锁经营协会发布的数据，我国连锁百强企业呈现高
速增长趋势。从细分品类上看，综合性百货商店里的各个品类市场份额正被超市、社
区店、便利店等业态挤占。根据中国连锁经营协会统计，百强企业中，便利店发展强
劲，社区超市后起直追。
(4)百强超市仍以区域性企业为主，地县龙头企业具有发展潜力
尽管近些年零售商超领域行业集中度有所提高，但截至目前，超市百强仍
以区域企业为主。根据中国连锁经营协会发布的数据，经营门店只在本省发展的百强
超市企业有54家，跨区域超市企业（特别是门店覆盖20个及以上省级区域的企业）仅
有10家。百强超市中的区域龙头包括：立足一二线或省会城市布局周边市场的省域龙
头企业、立足地（县）布局周边市场的地县龙头企业。区域龙头往往多业态发展，在
当地市场拥有较高的市场份额和领导地位。
2、行业未来发展趋势
(1)生鲜超市迎合未来消费升级趋势
我国正处于消费水平快速提高和消费结构转型升级时期，国家也多次出台
政策刺激消费和引导消费升级。伴随着消费升级趋势，人们食品消费习惯从原先的生
存、温饱型向享受、体验型方向发展，对生鲜食品的需求也发生了一些变化。消费者
对生鲜产品绿色、健康、安全、品质追求的提升，为超市生鲜品牌化、精细化运营提
供了基础；新一代消费者偏好发生转变，尤其受新冠疫情心理影响，在家做饭对消费
者的吸引力显著提升，食品安全、食品溯源的观念深入人心，加之我国传统农贸市场
（不包括一线城市近年来兴起的新型农贸市场）普遍存在的“劣脏乱差”等弊端，居
民进超市买生鲜的消费习惯逐渐成型巩固，超市渠道有望逐步提升占比，最终取代农
贸市场逐渐成为城镇居民购买生鲜必需品的主要渠道。
（2）我国连锁超市自有品牌尚在起步阶段，发展空间巨大
中国连锁超市竞争日趋激烈，商品销售利差空间缩小，越来越多的超市企
业选择通过开发自有品牌提升利润空间。与发达国家相比，我国零售企业的自有品牌
比例较低，仍有较大的发展空间，自有品牌的开发和推广将成为大型连锁零售企业提
升竞争力的有效途径和手段。
（3）技术驱动智慧零售，IT信息化建设将越来越被中国零售企业重视
随着零售技术的日趋成熟，IT技术在中国连锁零售行业的应用越来越被重
视，应用水平已经有了较大提升。在未来，包括零售新科技、信息化建设、电子商务
等在内的零售IT技术将成为零售商突破重围的利器。新科技在营销、仓储、物流、门
店运营技术方面的使用将有力推动零售企业运营效率的提高。同时，信息系统的不断
升级，可帮助企业实现商品进、销、存管理与财务管理一体化；通过与供应商的信息
共享降低超市企业与供应商的费用成本并实现价值共享；通过大数据的分析计算，充
分挖掘信息的价值以实现有效的品类管理和客户管理，对公司战略决策起到有效支持
。
（4）线上线下的全渠道深度融合是零售行业发展的重要趋势
消费者需求的变化驱动了零售行业线上线下融合发展，而技术的发展、基
础设施的完善和开放则为零售行业转型升级提供了强有力的支撑。线上线下存在互补
与相互促进的关系，线上线下融合已成为零售行业发展趋势，线下传统零售企业开始
接受并拥抱互联网，线上零售商也积极开展与线下零售企业的合作，线下零售企业与
网络零售商合作愈发紧密，零售商超行业进入线上线下融合新阶段。全渠道融合向消
费者提供了多场景、多种方式的购物体验，丰富了零售供给中的服务内容，促进居民
消费结构由商品消费向享受/服务型消费转型。零售行业终将发展成面向线上线下、
各业态门店全客群，提供全渠道、全品类、全时段、全体验的新型零售模式，为消费
者提供最佳的购物体验。
(二)公司发展战略
公司一方面坚持做大做强零售主业，立足皖江地区，连锁经营，加速线上
向下融合，扩大超市经营规模，布局省会业务，持续保持区域规模领先优势，重点培
育拓展标超及社区超市，提高门店效益，构建零售业发展新格局，将公司建成“区域
第一、省内领先的商贸龙头企业。另一方面积极发挥公司控股股东和实际控制人在战
略新兴产业领域丰富的投资经验和产业整合经验，凭借其在省内外新经济、高科技领
域的优势资源，助力上市公司传统业务模式的升级，全面提升上市公司的持续经营能
力和市场竞争力，促进上市公司长期、健康、可持续发展，从而为上市公司及其股东
创造更大的价值。
(三)经营计划
2021年，随着互联网、云计算、人工智能等新技术的深度应用和居民生活
水平的提升，以新的消费内容、新的消费方式和模式、新的消费结构和新的消费制度
为内涵的新消费不断创新发展。相较于传统以产品为主的消费模式，新消费更加以消
费者为中心，注重掌握、了解和预测用户的需求，继而系统性创造产品、场景来满足
不同消费群体的真实需求和潜在需求。在国家政策推动以及数字经济发展趋势之下，
未来线上消费、无人零售、智慧消费、共享消费、信息消费、体验式消费等新业态新
模式将快速发展，大型商业综合体、商业超市将加快数字化转型，现代城市商圈将加
速智能化改造提升，聚焦新消费模式的新电商企业与传统制造企业深度合作促进消费
产业双升级，面对新的消费形式公司将开展如下系列工作。
1、标准体系打造、落地、加大督导力度：2021整个公司要全面推进营运体
系的落地，细节执行到位、流程规范运行、质量管控严格、服务品牌提升，公司加大
督导力度，不间断的去检查、纠正、问责。确保这项工作在2021能有突破。
2、提升商品力，构筑护城河：加大自营比重，采购方面，发挥规模效益，
通过联合、协同采购等提升议价能力；推进源头、品牌商直采，缩减流通环节。发展
自有品牌及做好差异化的商品，提高毛利率。每个业务版块要进进行目标性品类的培
养，调整团队对新生代消费需求的认识，新品落地，要做到宽进快出。引入生命周期
，将品类打透，做品类的专业选手，生产型零售商。
3、加大渠道拓展，持续推进线上线下全渠道整合工作：让电商营销工具为
好品助力，用直播演绎商品、用组合模式让爆破更燃。持续推进线上线下全渠道整合
工作：2020年公司在线上整体产生的销售在1600万左右，但是到家业务占了600左右
；这几年到家的业务销售逐年增加，2021年线上线下融合，到家业务是我们继续要加
大投入。完善其配送体系、商品服务体系。百货业务端要加大对C端业务的直业务的
落地。
4、推进信息化管理建设，让数字会员连接我们与消费者：随着新零售技术
的快速发展，对数据挖掘、数据分析、数据应用的能力要求大幅度提升；对数据处理
的实时性、数据的集中化要求越来越高，公司全面上线家电系统、百货系统、超市系
统、财务系统、储值卡系统、全渠道会员系统、营销系统、人力资源系统、OA系统、
POS运维系统，公司将充分利用系统，全面推进公司的信息化管理水平，整合人财务
，实施流程再造，降低沟通成本，提高工作效率，让顾客在线、商品在线、管理在线
、员工在线形成一个有机的整体。在系统的支撑下全面推进重构公司会员服务体系的
应用工作，将消费者特点进行有针对性的搭建、定位、分析，作为公司经营的核心竞
争资源。同时充分发挥社群效用，通过围绕会员的营销设计，成为带动卖场的客流与
消费增长的发动机。让消费与服务的场景延伸到卖场之外。
5、建设年轻化的团队和管理层、加大人才储备：加强梯队建设，通过外部
招聘和内部选拔方式，分层级建立人才储备计划和人才梯队；从引进年轻大学生和发
掘公司现有优秀员工入手，全面推进人才队伍的年轻化。强化人才选拔，加大考核力
度，以业绩为导向，打破惯性思维，大胆突破现有任用体系，大胆启用新人，让有能
力的上来，没有能力的人下去。2021年人力资源要引进不少于100人的年轻大学生。
6、发展规划：百货在现有业态的存量中寻求增量，主要以超市为中心，继
续对现有区域加大拓展，存量市场以区域为主导负责拓展，同时开发拓展进入省会合
肥及同边核心区域市场，超市公司拓展部重点放在新的市场拓展。2021年超市要实现
15家门店的拓展任务。
(四)可能面对的风险
1、业务经营模式的风险
公司主要以自营为主，即公司组织资金主要直接从制造商或者代理商处进
货，拥有商品所有权，承担一切经营费用、经营风险，盈利则主要来自购销差价。存
在着存货风险大、资金占用程度高、商品采购控制难、需要大量的自有营销、管理人
才的支持等风险和管理难点。
2、宏观环境的风险
公司的零售业务高度依赖于中国经济发展和消费者信心。随着疫情对零售
百货行业的冲击和影响，国内经济的增长呈持续放缓态势，一定程度将影响消费者可
支配收入的增加及消费信心的提升，不利于消费需求的增长，将对公司业务的发展带
来较大的经营压力。公司的零售业务高度依赖于中国经济发展和消费者信心。随着疫
情对零售百货行业的冲击和影响，国内经济的增长呈持续放缓态势，一定程度将影响
消费者可支配收入的增加及消费信心的提升，不利于消费需求的增长，将对公司业务
的发展带来较大的经营压力。
3、市场竞争环境的风险
区域市场保持高强度竞争态势，竞争区域不断纵深发展，市场竞争主体对
人才、品牌和优质网点争夺加剧，竞争成本仍呈上升趋势，租赁到期门店面临一定的
续租及租金风险。此外电商、品牌商自建渠道的冲击分流也都使公司承受一定的竞争
风险。
4、行业转型风险
传统线下零售企业转型困难。当前大多数线下零售企业正面临自身经营困
难的境遇，难以投入巨额成本进行转型。即使企业主动接轨新零售，快速扩张的门店
也严重拖累企业效益，难以避免亏损的局面。
5、门店选址风险
百货零售企业的发展主要依靠内生式增长和外延式扩张：一方面公司需要
不断挖掘现有门店的潜力，提高现有门店的坪效，降低运营成本费用以提升公司的经
营业绩；另一方面公司需要靠新开门店来快速扩大经营规模，并利用其规模经济效应
充分提高物流配送效率和采购议价能力。在内生式增长放缓的情况下，外延式扩张更
加重要，因此新开门店选址较为重要。新开门店选址，通常需要综合考虑当地收入水
平和人口结构、消费水平和消费习惯、城市发展规划、交通便利程度、周边竞争对手
情况、配套基础设施和租金水平等等。如果选址不当，则新开门店无法达到预期的收
入水平或利润水平，将会对公司的整体经营业绩构成不利影响，更有可能直接影响公
司战略布局的合理性。
6、跨区经营风险
公司已在皖中区域周边开设门店。但新进区域的消费者结构、消费偏好和
消费模式可能与现有门店存在一定的差异，公司需要花费一定的时间来建设能够满足
当地消费者需求的供应链。公司新进区域的消费者对公司的品牌认知度可能不高，公
司需要制定和执行合适的市场营销计划，以提升公司在当地的品牌形象，并与当地其
他零售企业开展差异化竞争。公司新进区域的经营规模在初期较小，公司需要不断新
开门店以提高规模效应。如果公司在跨区经营中未能准确把握当地消费特点、形成核
心竞争优势，公司的经营将受到不利影响。
四、报告期内核心竞争力分析
1、自营为主的经营模式，构筑三四线市场的护城河。公司牢牢把握企业的
发展方向和市场定位，一直坚持商品零售为主业，坚持自营为主的经营模式，坚持多
业态发展、区域领先、物业基本自持的发展模式。坚持定位于县城、乡镇三四线广大
农村市场，做区域市场的领先者。自营是公司的主要经营模式，在自营模式下，公司
自行采购、自行展销、直接为顾客服务，一方面可以对商品信息和消费者需求有最前
沿的把握，另一方面也可以与上游品牌商直接建立采购渠道。这一特点使得公司获得
商品经营的核心竞争力，随之也会带来改善毛利率、实现差异化经营等优点。
2、成熟的连锁经营体系和品牌优势。公司是安徽中部下属的县乡地区中最
大的百货零售连锁企业、安徽省重点扶持的“十大商贸流通企业”，作为皖中地区市
场零售的龙头企业，公司已初步构建形成立足县城、辐射周边的连锁网络体系，公司
在流通链上控制力较强，经营受外在干扰影响较小，深耕安徽皖江流域，专注于三四
线县城和农村市场的连锁经营，公司区域网点优势突出，品牌优势和效应明显。公司
36年的经营历史和诚信经营理念以及企业文化的传承积淀，公司品牌、形象具有较高
知名度和影响力，形成了良好的企业美誉度、品牌价值和社会形象,“安德利”已成
为当地市场家喻户晓的品牌。
3、高效的物流仓储配送体系。公司自建物流中心总库和区域分中心库，公
司共拥有巢湖、和县、庐江3座成熟的物流中心，实行流程化和机械化作业，全面实
施信息化系统建设，公司在安徽省内物流仓库面积高于区域内的其他百货企业及电商
，物流配送车辆数量也明显高于区域内快递企业，配送区域辐射合肥市、巢湖市、庐
江县、马鞍山市、无为县、和县等多个地区，公司物流体系的建设为门店的快速拓展
奠定了坚实的基础和有力的保障。
4、优秀的人才梯队和高效的管理团队。公司通过外部招聘和内部选拔方式
，分层级建立人才储备计划和人才梯队，培养了一大批具有丰富行业经验、熟悉区域
市场环境和较高忠诚度的优秀经营管理团队，具有卓越经营管理水平和市场应对变化
能力；同时每年引进100名大学生作为骨干培养，全面推进人才队伍的年轻化、知识
化、专业化。
5、公司独特的企业文化。公司三十六载的诚信、稳健经营沉淀了良好的企
业文化，公司一直致力于企业文化建设工作，秉承孝道文化，倡导上下同心的企业文
化，提倡“善待消费者，善待供应商，善待员工”的理念，公司文化的发展增加了员
工的凝聚力和员工的归属感，进一步提升了企业的无形价值和内在发展动力。
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